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人材育成資料室

人を育てるヒントがここに!人材育成通信

人財育成FAQ

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  • 技術営業を積極的に推進しており、随時SE経験者を営業の最前線に配置してきているのですが、新規案件の獲得力が中々向上しません。改善策の必要性を感じているのですが。(J.Tさま)

    SE経験者ですから、担当していた技術面には当然精通しているはずですが、SEとしての活動の質という側面から見ると二つのことを前提として押さえておく必要があります。一つは営業と一緒になって顧客との接点活動が多いケースです。この場合は顧客との交渉力もかなり身についていると考えて良いでしょう。二つ目は、やや後方でのSE活動のスタイルです。営業情報を基にして開発主体で活動してきたために、不確定要素の伴う交渉力などはまだ磨かれていません。

     

    さてこうしたSEの人たちが営業の最前線で活動するわけですが、多くの傾向として、顕在化したニーズや顧客からの依頼案件については、技術への精通力を活かしてかなりの対応力を発揮することができると考えられます。しかし、ご質問のような新規案件の発掘から受注活動となるとやはり様相が変わってきます。顕在化したニーズに対して具現化説明をすることと、潜在ニーズを引き出し、これを顕在ニーズに持ち上げる活動は本質的に異なるということです。このことは前述しました二つのケースで、最前線で活動していたSEも実は顕在ニーズへの対応に取り組んでいたにすぎず、潜在ニーズの顕在化活動までは行っていないということです。後方型のSEはなおさらです。

    つまり、多くの傾向として売る力の入り口である「会社を売り、自分を売り、そして商品を売る」という基礎力がないままに活動していることが多いということです。SEとしてはそこまで求められていなかったと言った方が正しいかもしれませんが。

     

    顧客開拓の新規色が強ければ強いほど、

    会社PR→弊社とお付き合いいただくことで必ず御社にメリットを提供できます。

    自己PR→弊社の代表として、責任を持って御社にお役立ちします。

    商品PR→この商品は御社の○○の改善に大きく貢献することが可能です。

    と相手に訴え、相手の理解と納得を得る基礎力が重要となります。

    まずはこの基礎力を点検して、しっかりと身につけることが大変重要だろうと考えることができます。

    またその際は、SEの「経験者」だからということで決めつけないことが重要です。もう少し付加しますと、名刺交換の基本動作や受付での名乗り方などが十分でないことも実に多いものです。こうした点も合わせて再強化をすることを検討してみてください。

     

  • 当社は7つのカテゴリーの製品群を取り扱う販売会社です。会社の方針で「製品群を跨いだクロス販売の強化」に取り組むため、新たに組織を作りました。私は新組織の営業課長を拝命しました。新組織を軌道に乗せるヒントをお願いします。(M.Tさま)

    社内既存組織との整合性をとりながらも、既成の枠に捉われない新しい販売戦略を立案してスタートを切ることが重要となるでしょう。

    こうした新しい組織の場合、「上からの指示だからやるしかない」と心意気だけでスタートを切ってしまいがちですが、それでは成功はおぼつかないものになってしまいます。まずは、クロス販売成功のための戦略を明らかにして、社内既存組織との整合をとる必要があります。状況によっては既存組織との協働になることも多々あります。

     

    戦略の立案時にしっかりと押さえて欲しいことは、『クロス販売によって顧客に提供できる新しい価値は何か』の仮説を立てることです。ここからスタートしないと、とりあえず既存顧客にヒアリングしてから…という活動パターンになり、何時まで経っても新しい提供価値を固めることができなくなります。そうすると既存組織との軋轢を生む活動につながり、新しい組織の本来機能を発揮することができなくなってしまいます。

    仮説を立てた後に、既存顧客に対するテストマーケティングとしてヒアリングに動くことは問題ありません。ヒアリング活動も実は似て非なるものなのです。

     

    さて、活動レベルでの留意点としては以下のことを押さえておいてほしいです。

    クロス販売によって顧客に新しい価値を提供するということは、顧客のキーマンや決定権者が異なってくるということです。つまり既存商品の取引窓口には既存商品が生み出す価値を提供している訳で、その価値を越えた提案に対する判断ができないという現象が起きます。時には、既存取引窓口の考え方や価値観に相反することも出てくる可能性があります。

    従って、提案する価値を判断できる人と会わなければ進まないということになります。

    この活動の推進においては先ほどに話が戻りますが、やはり自社の既存組織との情報の共有化が欠かせず、かつ、既存組織の目先の利益優先の枠を超えた活動を展開していくことが求められます。

    ですから戦略と活動計画については、関係者に伝達しておくことが欠かせません。内容によっては既存組織の了解がなくても、トップの意志として推進するということもありますが、認識してもらっておくということは大切でしょう。

     

    新組織も今は早期にアウトプットが求められる時代です。だからと言って、「とりあえず解っているところから」「とりあえずできるところから」の場当たり活動ではすぐに壁に当たってしまうのが今のビジネス環境です。場当たりの罠に陥ることのないように取り組んでください。

     

  • 営業力強化策を企画する部門の主任です。新規開拓においては顧客との会話力や世間話力が大変重要で、上司もそのことには賛同してくれています。そこでその内容を主体とした研修企画を提案するのですが、上司のOKが出ません。(M.Gさま)

    結論から言えば、あなたが研修を通して強化したいと考えている目的は、上司にとっては手段のひとつでしかないということではないでしょうか。

    新規開拓力の強化が重要テーマとなっているのでしょうから、何らかの強化策を講じなければならないという問題意識についてのズレはないでしょう。でも上司からすれば、会話力の強化や世間話力の強化を図ることが新規開拓力の強化にどれだけのプラスの影響を及ぼすのかについての効果予測が得られないということのように思います。つまり、会話力の重要性については分かるが、もっと重要なアプローチ策があるのではないかということなのでしょう。この観点からすれば、あなたにとっての目的は上司にとっての手段になってしまっているという関係性を生んでいるということは容易にご理解いただけるのではないかと思います。

     

    ということは、このズレを修正しなければならないわけですが、参考に私たちが営業力強化の際の基本としている方程式をご案内します。

    それが、『業績=戦略・計画×(訪問×面談×商談)』というものです。

    この方程式に会話力や世間話力を当てはめてみますと、客観的には商談力を構成する一要素であるということがさらに分かっていただけると思います。

    貴社の新規開拓力を強化するには、「上記の方程式に当てはめてまずは現状を把握すること」、そして、「新規開拓力をつけるためにはどの要素から強化策を講じることが最も効果的かの検討を行うこと」、その結果を持って「研修という手段で手立てを講じるテーマに関する企画を構築すること」という検討ステップを踏むことが基本となるでしょう。

     

    営業マンの動きや商談状態を見てみると、比較的目に見えやすい会話力などのスキル不足が目立ってきますが、そこに直接的な手立てを講じれば効果が上がるかと言えばむしろそうでないケースが多いものです。問題は意外に別のところにあったなどということも多いものです。企画前段階における時間とマンパワーがどれだけかけられるかという問題はありますが、まずは先にご案内しました方程式に則って自社の営業の実力の実態を把握することは欠かせないことだと思います。その上で、「方程式は掛け算である」ということも念頭において、強化策を組み立ててみて下さい。

     

  • ビル設備メーカーの保守部門の営業担当部長です。弊部の中心業務はメーカー保守の契約をお勧めすることですが、昨今では新規・既存顧客とも保守契約率が低下し、トップ方針として保守契約以外のビジネスの拡大が出ております。保守契約以外の売上upに関しアドバイスをお願いします。(S.Iさま)

    お問い合わせ内容は、新規事業を立ち上げよ!といわれているに等しい重要な課題のようです。最近「既存のビジネス以外の売上を上げたい」というご相談が増えています。またそのためのトレーニングは何が良いか?といったご相談も多くなっています。

    今回のご相談は非常に大きなテーマのため、原則のみのご案内となります。

     

    今回の課題を成功させる条件は、周到な準備と、不退転の決意のもとに営業部門または全社の力を結集させることにあるといっても良いでしょう。まずはS.I様が中心となって課題を成し遂げる意識を強く持ち、それを関係者と共有し巻き込んでいくことが必要となります。

     

    原則論ですが、新規事業探索の基本ステップは以下の通りです。

    1.まず新しい事業を成功させる成功のツボを押さえることが重要となります。

    2.自社の強みを活かすモノやサービスを探し、それらを最大限に活かせるような事業を選び、そこに集中することが重要です。

    3.次に、競争力が発揮できる仕組みをつくる必要があります。これには社内の権限委譲なども含まれます。

    4.そして、当然ですが新規事業成功のカギは、顧客が握っています。これまでの思い込みや既成概念にとらわれずに、必要な調査や検討にはしっかりと取り組み、具体的で確信の持てる計画をつくる必要があります。

     

    以上が戦略立案のフェーズですが、トレーニングのフェーズのポイントは次のようになります。一見遠回りのように思えますが、出来上がったモノを与えるというよりは、可能な限り足元から考えさせるということも今後の実践を考えると重要となります。

     

    1)自社・自部門の強みは何か?

    本業での強みは何か?を考えます。その際提供している「モノ・サービス」に対するお客様の評価を知る必要があります。また貴社の提供している「モノ・サービス」はビルの価値を高めるためにどのように役に立っているのか?も考えてください。

     

     

    2)どこの誰をターゲットにするか?

    貴社の場合ターゲットはまずは既存のお客様です。これをセグメントし、ターゲットを具体的に絞り込みます。その際、ビルの規模、用途などのセグメント基準以外に、貴社の営業担当者の方の「客先との人間関係」をセグメント基準にしてみることも大切です。人間関係は、定量化する必要はないと考えます。良い○ ふつう△ 悪い×くらいでOKです。

     

    3)ターゲットに対し、提供できる「モノ」は何か?

    ターゲット顧客が具体的になった段階で「何が提供できるか」を考えます。その際、「ビルだからLED照明」等安直に考えさせないことです。まず、貴社が納めている設備の機能アップや使い勝手の向上、ランニングコストの削減などに役立つ「モノ・サービス」は何か?貴社以外の設備の機能アップに関しては…?ビルの価値向上に対しては…?と言うように本業から段々広げて考えることがコツです。

     

    4)ターゲットとの関係構築をどのように行うか?

    営業・メカニックなどそれぞれの担当者がやるべきこと、会社として取り組むことを明確にして、トレーニングを行います。

     

    実際には上記ステップの3)あたりから、新規事業探索の内容を織り込んでいくのですがここでは割愛させていただきます。

    以上を参考に、貴社の新規事業立案策を考えてみてはいかがでしょうか?

  • OA機器のサービスエンジニアをまとめているチームの係長です。チームのコミュニケーションの少なさが気になり、皆でコミュニケーションをもっととって行こうと言い続けているのですが、なかなか改善されません。(S.Kさま)

    今のままでも結構コミュニケーションはとれていると思う…」「仕事に必要なコミュニケーションはとれていると思う。これ以上やろうと言われても…」といった部下の心の声が聞こえてきそうです。エンジニアという技術者集団、顧客への定期点検やトラブル対応といったサービスエンジニアの仕事特性などもコミュニケーションに対する認識のギャップに拍車をかけているのかもしれません。

    いずれにしても「コミュニケーションが不足しているから、もっとコミュニケーションをとろう」と号令をかけても、具体的に何をどのようにして良いか分からず消極的な姿勢になってしまっているのではないかと推察できます。

     

    コミュニケーションは組織の血液とも言われ、仕事を順調に進めていく上でも、チームの活性化を図る上でも非常に重要な要素であることに違いはありません。“コミュニケーション”の一言で片付けてしまうのではなく、もう少し具体的な形で示し、部下が具体的に何をどうすれば良いのかを提示することが必要ではないでしょうか。その代表的なキーワードのひとつがホウレンソウ(報告・連絡・相談)です。もちろん「ホウレンソウを徹底しよう」の掛け声だけでは不十分です。

     

    サービスエンジニアをまとめている、ある所長の取り組み事例をご紹介しましょう。

    まず一つ目は、朝礼はこれまでもやっていましたがその中身を変えました。これまでは所長が業務報告や注意事項を一方的に伝えるのが主だったのですが、部下に参画させるようにしました。

    毎朝、部下一人ひとりが今日の活動予定を発表します。中身は、どこに行く→何をしに行く→そのための準備は怠りないか→目指す成果は何か(「修理を〇〇分以内に終える」等)→顧客と何を話す・確認する、の要点をはっきりと話すということです。

    二つ目は、重要案件の場合は、それが終わったら直後に電話で報告を入れるようにしました。作業は無事に終わったのか?どのくらいの時間を要したのか?顧客の反応はどうだったのか?残った課題はないか?などを簡潔に報告してもらい、必要に応じてアドバイスをするようにしました。

    三つ目は、業務報告書を提出する際に、感じたことや気づいたこと、顧客と約束したことなどを必ず口頭で報告させるようにしました。

     

    部下たちは、最初は戸惑いや面倒くさいという雰囲気を出していましたが、これに慣れてくると、部下同士のコミュニケーションも急速に活発になってきました。自分の経験を通してアドバイスしたり、「あのことはあの人に聞けば分かる」というように情報が共有できたりするようになりました。仕事の生産性においても良い影響を与えています。

     

    以上、ひとつの事例をご案内しましたが、こうした具体性と継続性が重要であることには気づいて頂けたのではないでしょうか。是非自分なりの『具体的な方策』を練って実行に移していってください。

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