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人材育成資料室

人を育てるヒントがここに！人材育成通信

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人財育成FAQ

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• 部下の６年目の営業担当者に関してご相談します。弊社は毎月２回見込み進捗会議を実施し、そこで見込み状況の確認をするのですが、お客様との間でしっかりと確認が取れていない内容を担当者の期待込みで報告し、結果がズレる傾向があります。「しっかりと確認して報告するように！」と指導しているのですが、なかなか改善しません。何か良い方法をアドバイス願います。（営業課長K.Yさま）

  営業担当者とお客様との間でどのようなやり取りが行われているのか？は、マネジャーにとってブラックボックスです。過去から多くのマネジャーがこのブラックボックスに翻弄されてきています。なかなか良い解決方法がないのも事実のようです。結果だけを評価するのであれば、ブラックボックス対策に苦労しなくて済むのですが、それではいつまでたっても部下は成長しません。

   

  そこで、顧客ごとの「面談ノート」の活用をお勧めします。

  一部の業種ではすでに使われていますが、面談内容をノートに記入し客先に内容を確認していただいてサインをもらいお互いが保管する、というものです。

   

  ノートの使い方は自由ですが、最初はある程度記入内容をフォーマット化した方が使いやすいようです。商談は、伝える情報はもちろんですが、伝えた内容に対する面談者の反応の情報も重要です。反応から相手の真意を推察し、次回以降の対策を考えますから。よって、伝える内容に対して面談者の回答を書けるようなフォーマットがよいでしょう。伝える内容は５W２Hを基本に簡潔に書かせるように指導します。

  そして、面談の終了時には必ず次回の訪問予定、面談目的と面談者を書き、先方の承認サインをいただくようにします。

   

  日報として使うのであれば、事前に面談目的を記入させマネジャーがチェックし、必要であればそのタイミングで指導します。帰社後には日報対話を行い、今後の行動を促進するところまでをノート活用の一連の流れとするとよいでしょう。

   

  面談ノートは、面談の最後に先方に確認のサインをしていただく仕組みですので、ご相談いただいたケースに関してはこれで改善されると思います。

   

  また、この面談ノートは引き継ぎ時に新担当者に渡せば、引き継ぎ資料としても使えます。

  帰社後にノートをスキャンすればデータで管理することも可能ですし、メールで先方担当者に送り相互で管理することも可能です。いろいろ工夫してみてください。

• メーカーの管理部長です。定年後の再雇用への取り組みもあって、高年齢者のモチベーションや将来設計、セカンドライフに関する研修を検討しています。外部研修の検討は初めてなのでよくわからなくて悩んでいます。（M.Sさま）

  高年齢者雇用安定法の改正案が今年（２０１３年）の４月から施行され、企業の制度整備が急がれています。しかし、この問題は企業側の取り組みだけで上手くいくものでもありません。働く側にも焦点を当てて、色々な問題や課題に取り組んでいかなければならないのが現状でしょう。

  ６０歳定年後の雇用延長に焦点を当ててみますと、はっきりしているのは定年直前に色々な手を打っても遅いということです。つまり、その前から心と体の準備をさせる必要があるということです。この支援方法を具体化したものにキャリア研修やライフプラン研修がありますが、それぞれの研修の目的は異なります。従って、何を目的として、あるいは何を目指して研修を採用するのかについては、しっかりと揉みこむ必要があります。このことは、例えば研修の狙いをどうするかということにも通じます。

  この観点から、「狙いをどう考えるか」という視点をご紹介しておきます。

   

  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  この図のように、大きく４つの領域で捉えると分かりやすいでしょう。

  今回ご検討されている高年齢者の方を対象にしたテーマを例に挙げるなら、

  A:今日と将来のポジションの理解、変化の時代に求められる思考の理解など

  B：高次の専門知識の習得、ノウハウ伝承など

  C：ライフプラン、ファイナンシャルプランなど

  D：IT活用、健康維持・メンタルヘルスなど

  といったところでしょうか。

  もちろん、状況によってはひとつのテーマで１回実施すれば済むというものではありません。

  ６０歳定年を起点として考えるにしても、例えば、４５歳でＢ領域のテーマで、５５歳でＣ領域のテーマでといった取り組み方、あるいは５０歳でＡ領域のテーマ、５５歳でＢ領域のテーマでなど、継続的視点で検討を進めていく必要もあります。

  また、現業職と非現業職でも取り組み方を変える必要があるでしょう。

  御社の歴史や体質、将来高年齢者にどうあって欲しいという期待役割などによって、切り口や取り組むテーマなどが当然変わってきます。御社でベストに近い選択をするためにも、「こうしたい」「こうあって欲しい」という考え方を明確にしながら、関係機関や研修機関などのアドバイスも得て、内容を煮詰めていくというやり方が望ましいと思います。

   

• 大手電機メーカー支店で営業企画を担当しています。支店長から、「総合力を活かす企画を考えるように」という指示が出ていますが、現状は各事業部独自に顧客対応をしています。総合力を生かす企画を考えるヒントをお願いします。（E.Aさま）

  まず既存顧客を囲い込み、顧客と共同で新たなビジネスを創造する、という戦略的テーマにチャレンジしてください。

   

  最近、複数のビジネスユニットを持つ企業が総合力を活かすビジネスを創出し、新たな市場を開拓していこうという動きが加速されています。この総合力の発揮については、トップ方針でうたわれることも多く、加速度は増すばかりです。この要点は、自社だけで新しいビジネスを創造するのではなく、顧客と一緒にビジネスを創造する仕組みを構築することにあると言ってもよいでしょう。

   

  国内でのビジネスで考えると、成熟した市場では今後大きく伸びるであろう「新たな産業」を探すことは困難だと思われます。そこでまず、既存の顧客で貴社のビジネスを伸ばす余地がないか？を考えるのが常道でしょう。その際、

   

  １．貴社の強みを明確にする

  複数のビジネスユニットの顧客ですから、それぞれのビジネスの評価点（貴社の強み）を顧客から聞き取り調査し、整理します。その際、各ビジネスユニットが提供している製品やサービスそのものの強みとそれ以外の強み（例えば、開発力やデリバリ、情報提供や情報量など）の２つの領域で整理します。

  ２．「ビジネスユニットごとの強みを総合したものが貴社の強み」となりますので、既存顧客のなかで、「貴社の強み」を十分評価していない顧客に対しては、「貴社の強み」を評価してもらうためにはどうするのか？を考えます。ビジネスユニットごとの売上・利益の考え方（従来の目標）＋顧客価値の最大化（その顧客の価値を最大にするには？）の課題を列挙し、戦略と計画を策定します。

  ３．戦略・計画推進の責任者を決定し、ターゲット顧客に対するチームを編成し実行に移します。（まずは社内連携力を高める）

  ４．顧客に私たちの活動のメリット・価値認識を高めながら、協業でのビジネス（顧客自身においても動いてもらわなければならない）を提案し推進していきます。（できればベスト、できなくても顧客との関係強化が図れ、競合に対する参入障壁を築くことができます）

   

  当然顧客の選定には戦略性を持たせる必要があり、顧客との関係強化には組織対応が重要になります。

   

  以上、簡単なストーリーをお示ししましたが、まず社内を説得し動きをつくり出すためには、顧客を巻き込んだビジネスプランの策定と関係者を巻き込む熱意が必要になります。

  頑張ってください。

• 営業課長です。新任管理職研修で、リーダーシップと部下育成のテーマを通して、自分のスタイルはかなり独裁色が濃く、部下への接し方も上から目線かつ声高で、突き放すような姿勢が強いことに気づかされました。特に怒り方は強烈なようで、改めなければならないとは思うのですが。（T.Fさま）

  営業課長の立場は、月次の業績目標を確実に達成していかなければならない重責で、ともすれば部下に対して冷たく当たる、感情に任せて怒鳴ってしまうことも大いに考えられることです。今回は、「怒鳴る」という局面から、課長ご自身のスタイルを変えるきっかけをつかんでいただければ幸いです。

   

  先ず「怒鳴る」ということについてですが、例えば、テーブルをたたいて「お前らは何を考えているんだ！」と怒鳴る場面や、あるいはクレームを発生させた部下を呼びつけて「馬鹿野郎！いったい何をやっているんだ！」と怒鳴る場面が浮かびます。私たちも感情を持った人間ですので、このことを全面否定する必要はないと思います。

  問題は、感情を高ぶらせたまま叱り続けることです。自分では叱っているつもりでも、本来の叱ることとは程遠い現象を生み出してしまいます。その先に待ち構えているのは、過去のことまで持ち出して叱ってしまう、部下の人格までも否定してしまうといった、不快感ばかりが増幅する負のサイクルです。これは決して許されることではありません。さらに悪いのは、怒った後で関係修復を図ろうとして、時間や場所を変えて「さっきは怒って悪かったな！」と叱った行為そのものを自己否定してしまうことです。これでは何の成果も生み出しません。

   

  では、怒鳴ってしまったらどうすればいいか。単純に言えば、感情を鎮めるための間をとるのがよいでしょう。これには個人差があります。部下と対面した状態で感情を鎮めることが出来る人もいれば、少し時間を要する人もいます。後者の場合は「感情的に怒鳴ってしまったのは悪かった。気持ちを落ち着けて話したいので、少し時間をくれ」といって一旦その場を離れるのも一法です。そこから本来の叱るという行動に入る必要があります。

   

  上手に叱るヒントもお伝えしましょう。部下の多くは失敗の事実は自覚しているはずですので、「上司の指示や皆との約束事をどのようにとらえているのか？」「どう考え、どう行動したのか？」「今の結果に対しての原因をどう認識しているのか？」「次で取り戻すために何をしようとしているのか？」の基本ストーリーで“部下に多くを語らせる”ことで、本人に原因究明と次の対策を自覚させる進め方をしていく必要があります。

  独裁色が強くてもまずはこの一点を意識することで、ご自身も部下も変わっていけるきっかけをつかむことが出来ると思います。

   

  ある職場の事例をご案内します。決してこんな職場をつくらないために。

  住宅資材系のメーカーのある支店でのこと。モラール診断をした結果、この支店は全国でも最低レベルでした。

  この支店のモラールアップを狙って研修を通しての指導に入ったわけですが…総じて暗いのです。それもかなり。具体的にはコミュニケーションが極端に少ないのです。この原因はすぐにわかりました。前任の支店長が強烈な人で、極端に言うならば、部下の自主性など一切認めず、こと細かに指示を出す人でした。未達の理由など一切耳を貸さない、とにかく上から怒鳴る、不足な面は本人の状況など一切斟酌せず「とにかくこうしろ」を繰り返す…その結果、メンバーは自分の考えを発信するということを止めてしまったのです。止めさせられたというのが本当の姿なのでしょうが。そして行き着いた先が、物言わぬ面従腹背のチームの完成でした。ご想像の通り、後任の支店長は大変ですよね…

  研修では、自分の意見や考えをもっと出す姿勢づくりを第一目標として指導しました。彼らが自分の意見を発信するようになるのに半年かかりました。まだまだではありますが、明るい方向に向かってはいます。

   

  再確認ですが、今回はあえて「怒鳴る」ということを否定はしていません。コミュニケ―ションの活発度合いは組織の活力と通じています。このコミュニケーションには、当然『喜怒哀楽』があります。どこかが極端すぎてもいけませんが、感情を抑えた冷静さを装うコミュニケーションなど本来のコミュニケーションではありません。感情の出し方も工夫すれば当然効果も高まるものです。是非恐れずに、「課長としての自分」を変えることにチャレンジして下さい。

• ８年間営業部門を離れていましたが、この４月から再び営業部門に戻り、部長を拝命しました。離れていた８年間で当社の取引先も増えました。目標達成のために簡単で効果的な顧客管理方法はないのでしょうか？（Y.Kさま）

  営業部門長への復帰おめでとうございます。

   

  さて、優良な新規顧客の開拓が困難な時代、既存顧客の管理は会社にとっても重要なテーマとなっています。

  顧客管理にとどまらず管理方法を考える場合、まずは、

  第一に、「誰が」「何の目的で」「何を」管理したいか？を明確にします。

  第二に、今ある管理帳票や管理法（フィードバックや指示を含めた運用法を含め）で何が不十分か？何が重複しているか？を具体的に書き出します。

  第三に、先に考えた目的を達成するのに今の管理帳票や管理法を改善して対応可能か否か？を考えます。

  第四に、帳票を作成するにあたって、必要な情報を作成者は簡単に入手可能か？

  第五に、管理する項目は、現場の行動変容に何らかの形で結びつくものか？

  そして最後に、中期経営目標や今期の目標達成に直結した項目が管理されているか？

  を検討します。

   

  私が経験した多くの企業様の管理方法（帳票を含め）は、過去からの慣習で行われている内容が多いように見受けます。管理の目的を押さえた上でビジネス環境の変化や実態に即した見直しを行う必要はあるでしょう。

   

  そこで顧客管理方法ですが、営業部長の基本的な役割責任である

  ・会社の財産である「今の顧客」の資産価値をいかに増やすか？

  ・新たな顧客を開拓し、会社の財産を増やしていくか？＝既存顧客の売上を増やし、新規顧客からの売り上げを増やす

  の２点に的を絞り、現場の行動変容・行動管理が可能で、簡単な管理法を採用するとよいでしょう。

  今回は、『パレート分析＋伸長分析＆基本戦略一覧表による管理』を簡単にご紹介します。

   

  ご存知のようにパレート分析は、売上構成比により、重点管理顧客を明確にする手法の１つです。

  伸長分析は、一軒ごとの顧客の売上の「伸びしろ」を分析することを目的とします。その一番単純な方法は、担当者の勘で分析することです。あるいは「伸びしろ」の判断基準を会社で統一し、その基準で担当者とマネジャーで判断するなど、実態に応じ検討してください。

   

  パレート分析をし、顧客を売上上位から仮にA、B、Cとランク付けします。これに伸長分析の、伸びる会社をa、現状維持の会社をb、売上減少をcとランク付けした結果を加えます。すると、顧客をA-a　A-b　A-c　B-a　B-b　B-b・・・・・というようにカテゴライズでき、一軒ごとの顧客に対してとるべき活動量と活動目的がはっきりします。

  これを一覧表にし、日常の訪問計画および訪問目的が分析結果とマッチしているかを管理するようにします。

   

  シンプルで実効性の高い管理法ですので是非トライしてみてください。

  伸長分析の判断基準や日常の運営など詳細については、お気軽にお問い合わせください。

   

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