組織に所属する人材のTalent（才能、素質、スキル、資質等と訳す）を一元的に管理し、組織横断的に戦略的な人事配置や人材開発を行い経営に活かす、という考え方。
住所、年齢、学歴、職務経歴等の基本情報にキャリア情報や教育履歴等を追加して管理していくことでその人材の適性やモチベーション向上に役立て、結果として企業の戦力面で大きなメリットを享受できるとしている。

欧米企業では1990年代後半からすでに研究されていた。
その発端となったのが外資系戦略コンサルティング会社のマッキンゼーアンドカンパニーの掲げた「War for talent」というコンセプトである。
この本では「これからの企業は優秀な人材の獲得と育成が競争力の源泉としてより重要となる」という考えのもと、これからはグローバルでし烈な人材獲得競争が始まると予測した。

日本では2010年代に入った頃から注目され始めた。
日本企業の従来の雇用慣習では「キャリアは企業側が決める」という志向が強く、また安定的な経済環境の中で「ゼネラリスト育成」の志向が強かった。
こういった雇用慣習、体制は好景気、安定環境ではその安定した状況を強く維持することにかなりの効果があったと思われる。
しかし、企業活動をめぐる環境の変化が激しくなると、均一な能力値や考え方の人材を集めて企業活動を推進するよりも強みを相互に活かしあう組織のほうが環境適応力が高いとする考え方が注目されるようになった。

企業がより戦略的に事業を推進する上でも人材のスキル管理と戦略的な人事の重要性が認識され、現在、多くの企業が何らかのタレントマネジメントに取り組んでいる。
しかし、タレントマネジメントはまだ「人材の採用、獲得」と「スキル管理」といった活用段階にとどまっている企業が多く、「戦略的人事」の施策や、それを受けての「多様なキャリアパスの認知」「キャリアオーナーシップの浸透」「多様な人材育成メニューをそろえる」といったステップまでタレントマネジメントを推進できている企業はまだまだ一部で、「人材の育成に関心が高い企業」「社員のモチベーションが高いベンチャー系の企業」に限られていると思われる。
今後も「タレントマネジメント」は注目されると思われるが、採用後の育成だけでなく大学教育、高校教育といった「社会に出る前の教育」を変えないでタレントマネジメントだけ進めるのも限界があり、まだまだ課題は多いキーワードである。