組織開発（OD ＝ Organization Development）とは、経営の視点から組織が抱えている問題を表面化させて、解決策をその組織にいる当事者たちで考えて実行していく手法のこと。
その背骨となっているのは行動科学である。

人材開発が個々人を対象とするのに対して、組織開発は組織を構成する人と人との信頼関係、相互作用といった関係性を対象とするところに違いがある。
例えば「新入社員の離職の増加」という課題に対して人材開発のアプローチだと「新入社員研修」「部下育成研修」といった解決策を採ることになるが、組織開発のアプローチだと例えば「オリエンテーリング」「チームビルディング」のような解決策となる。
組織開発の根本には「個々人のパワーアップが組織全体のエネルギーの底上げにつながるとは限らないため、より広い視野で組織をシステムとして把握することが重要」という認識が存在する。
※「学習する組織」「システム思考」の項目を併せて参照のこと
とはいえ、人材開発も組織開発もやることがワークショップや研修の形となるため、その線引きは実施側にとっても受講側にとってもどうしてもあいまいな部分を含んでしまうことが多いようだ。

組織開発は元々1950年代に欧米企業で開発された考え方だが、日本に持ち込まれた当時、組織開発という言葉自体は人材開発と比較してそれほど根付かなかった。
「組織開発」という形式の認知をされていないのかもしれないが、日本企業でも熱心に取り組まれた組織開発手法として「ＱＣ活動」「小集団活動」が挙げられる。
その他、センシティビティ・トレーニング等の組織開発の手法が本来は人と人とのコミュニケーションの改善技法だったのに、「モーレツ社員」「熱血社員」を生み出すための手法と安易に捉えられて流行してしまい、問題となって廃れた過去を持っている。
欧米が比較的「組織と個人は平等である」という考えを持ちやすい文化であるのに対して、日本企業では個人よりも組織の立場や年長者の立場が強い文化を持っているため、結果として「組織開発」ではなく「組織適応者になるための人材開発→人格改造」として機能してしまったことが日本企業で流行した背景にあったと言われている。
（とはいえセンシティビティトレーニングが海外で問題にならなかったわけではないことは注意が必要である）

2000年代に入ってから日本企業でも組織開発が注目されるようになり、ワールドカフェやコーチング、アプリシエイティブ・インクワイアリーといった、比較的フラットでカジュアルな関係性の中で行われる対話の手法が少しづつ拡がってきている。
この背景には、個人と会社組織の関係性の変化が重要な要素として存在している。
今後、組織開発が日本企業でどのような形で行われていくのか注目されている。

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