ダイバーシティは英語で「多様性」のこと。
近年は「受け容れる」を意味するインクルージョンを追加して「ダイバーシティ＆インクルージョン＝多様性需要」という用語やそちらの意味を含めて用いることも多い。

日本企業がダイバーシティ＆インクルージョンに着目し始めたのは2000年代以降のことといわれている。
もともと日本企業は新卒一括採用を基本とした採用慣習を持っていて、それとセットになった形で「終身雇用制」「年功昇進」と「定期異動」「階層構造の構築」の実施がならわしとなっていた。
結果として比較的「多様性に乏しい＝似たようなステータス、経験値の人材で構成されている」メンバー構成だった。
こうした慣習は、組織を囲む外部環境が安定している時には
「毎年一定以上の能力のある新卒社員を採用しやすい」
「パターンを確立して育成がしやすい」
「もしも誰かがいなくなったり、異動したりしても似たような能力、経歴の人が多いので穴埋めやフォローが比較的容易である」
「ルールで待遇が決められるので近い立場の人の待遇は横並びになりやすく、組織内の評価面の不平不満を抑えやすい」
等の一定のメリットがあった。
労働史の研究家によると、このような雇用慣習は官庁に倣う形で戦前から引継ぎ、戦後多くの大企業に広まっていってその結果日本の企業の大きな特徴となった、という。

ところが、近年の日本企業は時代の変化の中で従業員の「（多様性を含んだ）性別」「国籍」「年齢」「雇用形態」等の各人のステータスが以前と比較すると多様化してきている。
こういった雇用情勢の変化を背景に「所属するメンバーそれぞれが個性を発揮し、いろいろなアイデアが出やすい、イノベーションが起こる組織を上手にマネジメントすることで多様性をプラスの成長戦略に転化しよう」という考え方がダイバーシティ＆インクルージョンの根本的な発想である。

しかし、日本独特の「多様性のない」雇用環境が長かったことの弊害として組織文化が硬直化している企業も多く、そのためダイバーシティという言葉を掲げてもなかなか思ったように進まない企業が多いのが実態のようだ。
これからも多くの企業で「理想を追求しながら現実に対処していく」課題のテーマといえるだろう。

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